Colaboración

El alto rendimiento necesita seguridad psicológica

El alto rendimiento y la re invención necesitan seguridad psicológica

Google realizó durante dos años un estudio para determinar los factores más relevantes en el rendimiento de sus equipos.

El resultado mostró que los equipos con mejor desempeño tienen una característica en común: la seguridad psicológica. Es decir, la creencia de que no se les castigará cuando cometen un error.

La seguridad psicológica permite asumir riesgos de manera moderada, expresar nuestra opinión y expresar nuestra creatividad sin temor. Esto es especialmente importante en entornos inciertos e interdependientes, y cuando se requiere innovación y re invención.

Como saben, nuestro cerebro está diseñado para leer las señales como “seguras” o “amenazas” a nuestra supervivencia. Nuestro cerebro procesa una provocación de un jefe o un compañero de trabajo competitivo como una amenaza.

La amígdala enciende la respuesta de lucha o huida, que son nuestras respuestas más básicas, instintivas y “menos racionales”, ya que predisponen a actuar rápido para salvar la sobrevivencia.

Esta estructura cerebral cierra la perspectiva y el razonamiento analítico: “perdemos la cabeza”. Si bien esa reacción de lucha o huida puede salvarnos en situaciones de vida o muerte, perjudica el pensamiento estratégico necesario en el lugar de trabajo de hoy.

El éxito en estos tiempos depende de ampliar y construir emociones positivas, que nos permitan tener relaciones de cooperación que, a su vez, nos lleven a resolver problemas complejos.

Cuando el lugar de trabajo se siente desafiante pero no amenazante, los equipos pueden experimentar, proponer, aplicar y buscar formas de resolver problemas o encontrar nuevas maneras de atender al cliente.

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Fuente: HBR, 24 de agosto de 2017



¿Cómo las empresas pueden aportar y contribuir al cambio social?

¿Cómo las empresas pueden aportar y contribuir al cambio social?
Creemos que para nadie es demasiado cuestionable el que estamos en tiempos de cambio que, en nuestra opinión, llegaron para quedarse. Por esto, proponemos ir avanzando hacia posturas propositivas, de búsqueda de oportunidades y comenzar a enfocarse en el rol de la empresa en este cambio social y no sólo actuar desde la sensación de “crisis” o de “estallido social”.
Creemos que tenemos la oportunidad de generar nuevas relaciones que apoyen y fortalezcan a mediano y largo plazo nuestra productividad, desarrollo y bienestar.
Aquí algunas recomendaciones no exhaustivas, que esperamos orienten. Las iremos dividiendo en sugerencias de contingencia y de proceso.
Es nuestra forma de aportar y, por supuesto, quedamos a disposición de todos ustedes para conversar respecto de sus particularidades y realidades únicas.
Podemos “llenar el vaso”, si lo hacemos juntos.

Medidas de contingencia
Probablemente las empresas ya estén o hayan implementado este tipo de medidas que son absolutamente necesarias, aunque no suficientes, a nuestro parecer. Entre estas medidas está el definir la estrategia de continuidad de negocios para un escenario con ausencia de trabajadores, proveedores y daño de estructura física.

Teletrabajo: se sugiere fortalecer el teletrabajo con todos aquellos con los que sea posible y definirlo por periodos de tiempo renovables de acuerdo a evaluación. Evite tener a los trabajadores llegando a la oficina todos los días sin saber si tendrán que retirarse en una o cinco horas más, si pueden haber trabajado de forma remota desde un inicio. Entregue las facilidades para que puedan concentrarse en su trabajo y no pase la mayor parte del en traslados. Para aquellos trabajadores de terreno defina mecanismos diarios y colectivos de evaluación del estado de las cosas y toma de decisiones. Incluye posiblemente buses de acercamiento y/o apoyo formal y organizado dentro de la organización para acciones de carpooling.

Clientes: importante fortalecer medios remotos para la atención de clientes. Manténgalos informados, privilegiando la entrega de información estructurada y lo más estable posible en vez de información que cambie cada cierta cantidad de minutos, de ser posible. Evalúe soluciones creativas para atender de forma distinta a como se ha estado acostumbrado a hacerlo. Se nos abre la oportunidad de innovar en servicio, productos y avanzar en transformación digital.

Re construcción: por supuesto que dentro de las medidas de contingencia están las visitas a los lugares afectados, el reconocimiento en terreno de posibles daños y la entrega de información respecto de re construcción.

Proveedores: contacte a sus proveedores, conozca el estado de su situación y logren acuerdos de funcionamiento durante el periodo de mayor incertidumbre. Pague a sus proveedores en máximo 30 días.

Apoyo emocional: genere instancias de apoyo emocional para todos ustedes, donde se puedan compartir sentimientos, emociones y, eventualmente, definir acciones para hacerse cargo de necesidades básicas y urgentes de algún trabajador en particular.

Comunicaciones: se sugiere que gerentes entreguen mensajes empáticos y de acompañamiento a los trabajadores. A su vez, recomendamos que se incorpore a mandos medios y también a trabajadores, para aprovechar la oportunidad de avanzar hacia la integración y salir de la tradicional verticalidad que solemos tener.

Revisar las celebraciones de fin de año: Dadas las circunstancias y en base a un buen diagnóstico del estado emocional de la organización y la seguridad se puede optar por suspender ciertas celebraciones de fin de año. Eso lo definirá cada empresa, aunque nuestra recomendación es no suspender las actividades sino que re- estructurarlas. Pensar en instancias donde se priorice el compartir, el sentir colectivo y el apoyo mutuo más que la celebración o el júbilo propiamente tal. Es necesario agradecer por el esfuerzo y compromiso a los colaboradores y que se haga en sintonía con el sentir de la organización (tono emocional, presupuesto implicado, mensajes, etc.)

Medidas de proceso
Saliendo o teniendo encauzada la “emergencia” proponemos que las empresas se hagan parte del cambio social a través de distintas acciones. Nuevamente no es una revisión exhaustiva y los detalles dependerán de cada organización. Recuerden que estamos aquí para apoyarlos en lo que vayan necesitando.

Trato cotidiano: Definir, promover, aplicar y motivar los llamados “buenos modales generales” como el saludo cordial diario, en los ascensores, ofrecimiento de marcar piso al que van las personas, entre otras formas positivas de convivencia social. Los “por favor” y “gracias” nunca están de más. Sugerimos hacer conscientes ciertas “mañas” en las que hemos ido cayendo en las organizaciones como por ejemplo correos electrónicos que parten con un “favor apurar reporte x….” (es sólo un ejemplo, tenemos muchos otros espacios para crecer). Invertir tiempo en saludar, preguntar cómo está el otro, explicar la necesidad de apurar cierto reporte (si es realmente necesario), invitar a ver alternativas en caso de que receptor evalúe riesgo de no poder lograrlo. Despedirse. Todo esto es absolutamente necesario para tener ambientes positivos.

Integración: Gerencias y jefaturas deben estar en terreno y “salir de sus oficinas”. El cambio social requiere no sólo que la desigualdad sea disminuida, sino que también las diferentes áreas y niveles de cargo tengan mayor integración, evitando así que ciertos sectores de la empresa sientan una indiferencia por parte de la gerencia. Es necesario que jefaturas se empapen frecuentemente de la realidad vivida por sus trabajadores.
En esa práctica frecuente y cotidiana, tomadores de decisiones pueden tomar de primera mano ideas y posibles soluciones de quienes realizan el trabajo, identificar dificultades que por diversas razones no se han mejorado y pueden ser de rápida mejora (ej. microondas que no funciona, calidad lockers, etc.), evitando así el escalamiento de la insatisfacción a situaciones de conflicto real.
Aplica incluso preguntarse cómo están construidas las oficinas, ¿están fuertemente diferenciadas por nivel de cargo?, ¿los cargos corporativos que prestan servicio a las personas en terreno están fisicamente en otro lugar?, ¿cómo podemos gestionar esa distancia?

Colaboración: se hace necesario generar espacios entre áreas, correctamente facilitados, para evaluar brechas en trato y cumplimiento de compromisos para así, generar acuerdos de mejora con atento seguimiento. Incluye el revisar los grados de verticalidad y paternalismo entre gerencia y trabajadores, así como el cuánto se educa y capacita a los trabajadores en cómo funciona la organización, cómo es su estructura, roles, responsabilidades, visión, misión, valores y cómo se reflejan estos aspectos en las prácticas diarias.

Acompañamiento emocional y generación de acuerdos: se sugiere implementar espacios frecuentes para compartir emociones, logros y desafíos entre trabajadores, de forma tal que se pueda generar colectivo e identidad y, al mismo tiempo, monitorear posibles focos de conflicto que puedan ser gestionados contingentemente. Se recomienda que estos espacios mantengan una mirada a largo plazo y salgan de lo exclusivamente transaccional, de manera de evitar dinámicas antagónicas que suelen instalarse cuando trabajadores sólo se enfoquen en lograr una mejora económica en el ahora y la empresa sólo se enfoca en el cuidado del presupuesto. La invitación es a construir la empresa desde una mirada colectiva y basada en el bien común.

Reconocimiento: las empresas chilenas, a veces, tienden a destacar rápidamente el error y poco el acierto, el esfuerzo, la buena idea o una adecuada contribución. Estos reconocimientos deben vivirse en la cultura de forma natural, es decir, que los equipos sean cariñosos, se expresen afecto, se feliciten y agradezcan. Es necesario, aunque no suficiente, los programas de reconocimiento formales.

Mecanismos efectivos para transmitir ideas e inquietudes: las ideas y sugerencias vienen de todos los niveles de la organización y, a veces, se traban por no encontrar canales adecuados. Muchas empresas optaron hace algunos años por los “buzones de sugerencias” los que generalmente fracasaron en su propósito. Algo que al parecer nos muestra este periodo es que las personas queremos participar, ser parte de las discusiones y decisiones, que nos tomen en cuenta, por lo que es más recomendable diseñar medios presenciales, colectivos, colaborativos y correctamente facilitados. Esto da la posibilidad, además, de que tomadores de decisiones cuenten con mayor información para definir rumbos.

Estructura de remuneraciones: sabemos que lo que hemos estado viviendo como país tiene variables estructurales y políticas, pero también sociales y económicas. Por tanto, como empresa se puede contribuir analizando la estructura de remuneraciones actual, identificar diferencias no justificadas, calcular diferencias entre los sueldos más bajos y más altos, sueldos hombres v/s mujeres, entre otras variables de equidad, así como apoyar y educar a los trabajadores a comprender qué y cómo se les paga. Lo anterior incluye cuidar las razones por las cuales se realizan los aumentos de sueldo para que se cuide un ambiente de justicia y meritocracia dentro de la organización. En este proceso, no debe dejarse fuera de discusión y definición de los “mínimos” que se pedirán a proveedores y empresas subcontratistas.

Visión, Misión y Valores Organizacionales: estas definiciones, de alguna manera, son las “cartas magnas” de nuestras empresas, por lo que se puede contribuir a este cambio social revisando las declaraciones fundamentales, analizando y aplicando los cambios que sean necesarios para ser aquello que se quiere ser. Pueden revisar más sobre este tema en el anterior posteo “Visión, Misión y Valores Organizacionales. Procesos “constituyentes” en las empresas.

Cultura y coherencia organizacional: revisión de todas las prácticas, procedimientos, políticas y herramientas para que éstas sean coherentes con lo declarado en la Visión, Misión y Valores Organizacionales.

Probidad y justicia: otro aprendizaje que hemos tenido de este proceso es que los abusos ya no desean ser tolerados, así como que las personas esperan sanciones justas de acuerdo a las faltas. Se debe trabajar fuertemente para que nuestras empresas no generen sensación de impunidad entre nuestros trabajadores. Para ello debemos tener políticas claras y formales que se cumplan de manera rigurosa. Sólo por dar un ejemplo, no se puede tolerar que ciertas jefaturas no reciban sanciones definidas frente a recurrentes malos tratos por que tenga “buen rendimiento”. Responsabilidad social: la empresa tiene la oportunidad de generar su propia “agenda social”, evaluando la posibilidad de implementar voluntariados corporativos u otras acciones de RSE que permitan apoyar a los que estén necesitando ayuda en estos momentos y, al tiempo, generar sentido de pertenencia de los trabajadores con su organización y su aporte a la comunidad.

Sentido de urgencia/Tiempos: es cierto que no se puede hacer todo al mismo tiempo, pero sí es altamente riesgoso una suerte de “parálisis por análisis”. Defina sus prioridades ahora e implemente, ahora, lo que pueda implementar. Lo que no se pueda hacer en este momento, comunique el estado de las cosas. Entregue información frecuente, veraz, de manera amable, transmitiendo compromiso con las acciones, consciencia de la necesidad de avanzar, optimismo por las oportunidades y por poder trabajar todos juntos en la construcción de un mundo mejor para todos.

Cabildos organizacionales.
Las organizaciones pueden optar, también, por facilitar las condiciones y/o apoyar el desarrollo de cabildos organizacionales que son reuniones de grupos pequeños, correctamente facilitados, y que deben tener una estructura y expectativas determinadas y realistas. Estos cabildos suelen tener por objetivo el compartir emociones y reflexiones respecto de la situación país y cómo, en tanto ciudadanos y trabajadores, podemos aportar al cambio social.
Las conclusiones deben ser correctamente registrados e, idealmente, analizados por un grupo de personas diverso (niveles, áreas, género, otros) que tengan un alto nivel de reconocimiento y legitimidad entre los trabajadores (comité de ética, comités paritarios u otros conformados especialmente para estos fines), para que puedan comunicar conclusiones, planes y plazos acordes a lo recogido.

Cumplir y aplicar: Debemos salir de las buenas intensiones. Debemos escribir, firmar y aplicar. Defina equipos responsables de motintoreo.



Visión, Misión y Valores Organizacionales

En un día donde nuestro congreso nos comunica que han logrado llegar a acuerdo respecto a la posibilidad de reformular nuestra constitución nos acordamos que este año, por alguna razón, la mayoría de nuestros clientes han solicitado la revisión de su visión, misión y valores. ¿Coincidencia?, ¿parte de nuestros tiempos? Si bien no son procesos directamente homologables, nos hizo pensar.

Al principio, nos llamó la atención aunque no nos sorprendió en lo profundo, ya que distintos factores como las características de las nuevas generaciones, la relevancia de la responsabilidad ambiental, consumidores empoderados, entre otros aspectos han ido haciendo necesario que las organizaciones tengan declaraciones reales, ajustadas a sus propósitos y que no sólo estén “para que suenen bonitas en la página web”.

Hoy consumidores, trabajadores, accionistas, sociedad, etc. piden transparencia y coherencia en el actuar de las empresas, por lo que lo declarado debe cumplirse en la práctica.

Las experiencias que hemos tenido han sido bellos procesos. La mayoría partieron con solicitudes de que los cambios de Visión, Misión y Valores Organizacionales se realizaran con la alta dirección, casi únicamente. No por mala fe, para nada!, sino por la creencia de que así sería más ordenado, eficiente y se podría mantener cierto control. Quizás, incluso por algún temor a “los posibles riesgos” de abrir las conversaciones a otros estamentos de la organización. No estamos acostumbrados a eso en nuestras organizaciones!

Afortunadamente, todas las solicitudes de revisión de estas “cartas magnas” fueron genuinas por lo que pudimos conversar y analizar opciones. En todos los casos se convino involucrar a “las bases”, a los colaboradores.

Esto trajo muchos beneficios que fuimos observando. El primero y más evidente fue que estas declaraciones finales hicieron completo sentido a toda la organización. No resultaron ajenas, sino más bien un resumen de lo que ya sentían.

El segundo, que no lo buscábamos directamente, es que los colaboradores sintieron que el proceso les sirvió para conectarse entre ellos, para generar una “comunidad laboral”, cuestión que a veces queda de lado en el mundo del rendimiento.

Tercero, los participantes lograron comprender y empatizar con las tareas de otras áreas que suelen ser vistas como “obstáculos” a sus funciones (por ejemplo áreas de riesgo v/s comerciales). Tampoco era un objetivo buscado como prioridad, pero sabíamos que se daría sí o sí dadas las conversaciones y el cómo diseñamos el proceso.

Cuarto, los colaboradores sintieron que la alta dirección los consideraba de forma seria en posibles decisiones claves.

Quinto, la alta gerencia aprendió mucho de su propia organización, vieron lo que opinaban sus colaboradores de aspectos relevantes de la empresa y descubrieron que, en su gran mayoría, estaban bastante alineados. Los colaboradores entendían bastante bien lo que se necesitaba, lo que generó en los altos cargos tranquilidad, orgullo y confianza.

Y sexto, fue un proceso que logró levantar aspectos relevantes de la identidad de la organización, lo que sirvió como insumos para comunicaciones internas, marketing, focos en mensajes para la venta, entre otros beneficios anexos. es decir, para posicionar mejor aun a la empresa en el mercado.

Agradecemos la confianza de nuestros clientes para acompañarlos en estas re definiciones, que están sirviendo para que sean más coherentes y para que sus colaboradores se hagan parte de la responsabilidad de hacer realidad los deseos y expectativas. Con estos procesos colaborativos, las responsabilidades son conjuntas, no sólo “de los gerentes”.

Así, este 2019 nuestros clientes y, como reflejo de nuestro país, estuvieron revisando sus declaraciones fundamentales.

¿Claves? Trabajar desde la humildad, tener procesos honestos, impecables, transparentes, bien comunicados, con alto compromiso de los líderes, con dedicación de tiempo y recursos, y con alto foco en la colaboración y la confianza.

Nos deseamos para Chile una experiencia similar.



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