Habilidades

Estamos cerrando el 2019, nuestro primer año de vida, con mucho agradecimiento por la confianza que nos han dado nuestros clientes, el trabajo coordinado con nuestros proveedores, y por el profesionalismo y cariño de quienes son parte de nuestro equipo.

Este año cerramos contentos por haber logrado nuestros objetivos, destinando:

• El 61% de nuestras intervenciones a consultoría (evaluación de clima y engagement organizacional, revisiones de visión, misión, valores organizacionales, estructuras y modelos de gestión de personas, entre otros)

• El 32% a capacitación y desarrollo de habilidades presenciales y on line (liderazgo, gestión del feedback, trabajo en equipo, servicio, trabajo en red, colaboración, mejora continua, accountability, entre otros) y,

• El 7% a acciones pro bono (mentoría en emprendimiento y género con Comunidad Mujer, difusión en medios de comunicación con Programa Work Café de Radio Zero y apoyo a actividades de la Asociación de Emprendedores de Chile ASECH)

También hemos sido bien evaluados por nuestros clientes, donde:

• El 85,7% nos evaluó con nota 7,0 en la metodología que utilizamos (práctica, lúdica, estilo)

• El 86,4% nos evaluó con nota 7,0 en los contenidos entregados (utilidad para la vida laboral)

• El 99,5% evaluó con nota 7,0 a nuestros consultores (empatía, cercanía, capacidad para desafiar, etc.)

Así que despedimos el 2019 con agradecimiento

¿Y el 2020 qué nos trae?

¿Quién no se lo está preguntando? y ¿Quién realmente sabe?

Como consultora queremos continuar desarrollando la confianza y oferta de valor a nuestros clientes y nos preguntan cómo pueden priorizar sus acciones en función de la nueva realidad social y financiera. Y, justamente por eso, es que nos aventuramos a entregar algunas recomendaciones que esperamos les sirvan.

Antes de que irrumpieran todos los cambios que estamos viviendo como país, diversos estudios de tendencias en RRHH como los de Gartner, Deloitte, Manpower y otros identificaban algunas tendencias en Recursos Humanos para el 2020, que iban en la línea de la digitalización, organizaciones ágiles, lograr atraer al talento del mercado (entendiéndolo como competitivo), millenials, inclusión, gestión del aprendizaje, entre otras.

¿Todo esto seguirá siendo vigente?, ¿Cómo definimos que tomar y qué postergar en función de la nueva realidad?

En términos generales, creemos que estos desafíos se mantienen, aunque con otros focos y otra priorización, quizás. También algunos aspectos deberán pasar a segundo plano.

Obviamente la priorización fina dependerá de la realidad de la empresa, aquello en que han avanzado y aquello que evalúan como brecha. Sin embargo, podemos aventurarnos en entregar algunas orientaciones:

1. Flexibilidad en la organización. Evidentemente en un entorno tan cambiante como el que estamos tener flexibilidad como organización es casi un deber. Flexibilidad entendida como que las estructuras deben volverse más ágiles, las comunicaciones y bajada de información debe ser muy contingente, los conductos regulares deben acortarse y “des-burocratizarse”. Se necesitan habilidades básicas de gestión del cambio a todo nivel. Esto implica que los líderes se transformen en referentes que entreguen seguridad a sus colaboradores, lo que no es fácil dada la alta desconfianza en las autoridades e instituciones en general hoy en día. Pero sí creemos que si los líderes potencian sus habilidades relacionales pueden apoyar que las comunicaciones sean fluidas, se fortalezca la confianzas y logren mejores niveles de rendimiento y agilidad.

2. Potenciar el diálogo entre generaciones, niveles de cargos o áreas. Creemos que valdrá la pena invertir esfuerzos por romper prejuicios de unos contra otros, así como generar las condiciones para que los talentos y habilidades de todos sean aprovechados de forma armónica. Esto no sólo porque estamos en momentos donde las diferencias pueden estar acentuadas, sino porque el logro de los objetivos implica lograr unidad y complicidad dentro de la organización, para que los clientes sean el foco. En estos momentos de restricción económica y alta demanda de parte de los clientes, no podemos “darnos el lujo” de perder energía en las diferencias internas. Perderemos competitividad.

3. Revisar y actualizar, de ser necesario, los aspectos culturales y las declaraciones realizadas por la organización. Para disminuir la probabilidad de tener conflictos que no contribuyan al logro de los objetivos se debe intervenir “en lo estructural”, ¿nuestra visión, misión y valores nos representan?, ¿se reflejan en nuestras prácticas, procedimientos, herramientas, decisiones, etc.? Creemos que este tiempo demandará transparencia y coherencia.

4. La ética. Consideramos que se hará fundamental que las organizaciones revisen sus políticas, procedimientos y herramientas para que éstas aseguren equidad, transparencia y probidad dentro de la organización.

5. Aporte de la organización a la sociedad. Y deberá ser un trabajo en conjunto entre las áreas de RRHH, Comunicaciones, RSE, Asuntos Corporativos, etc. Ya que no será suficiente tener iniciativas que sean lideradas por un grupo de personas expertas donde no tomen participación los colaboradores. Para ponerlo en simple, creemos que tendrá más valoración e impacto actividades como los voluntariados corporativos que las donaciones a instituciones (sin decir que hay que dejar de hacerlas). Las personas están buscando sentirse parte y entregar “ayudas reales” en contraposición a lo que pueda malentenderse como “marketing”. Y en esto, deberemos revisar “la casa” también, es decir, si estamos con iniciativas de apoyo a la superación de la pobreza tendremos que revisar cómo lograr ese objetivo dentro de nuestra organización también, antes y/o en paralelo a lo que se haga de cara a la sociedad.

6. Fortalecimiento de la experiencia de empleado. Estimamos que diseñar e implementar acciones que permitan mejorar los niveles de participación y compromiso de los colaboradores con los servicios y resultados de la organización será relevante. Y en respuesta a la experiencia que ellos mismos tienen dentro de la organización.

El desafío es que los líderes estén cerca de sus equipos, tengan las habilidades para leer correctamente las necesidades y diferenciar demandas de causas que las originan. Será de utilidad generar los espacios necesarios para que las necesidades fluyan rápidamente y tengan respuesta. Los líderes deberán estar más en terreno, contar con autonomía para la toma de decisiones y/o tener la información necesaria para orientar. Las habilidades de escucha activa, diferenciar síntomas de causas, capacidades para la negociación y la búsqueda de soluciones se observan como de relevancia en este nuevo contexto. En ese sentido, los jefes deberán ir logrando gestionar dinámicas interpersonales y no adoptar un modelo rígido donde todo sea derivado a RRHH. En ese sentido, RRHH será un partner, de hecho, un facilitador y un aliado, y así deberá darse en la práctica.

Incluimos aquí, además, la democratización de la información. Esto hace necesario que se hagan esfuerzos por, primero, tener buena información y, segundo, que los lideres cuenten con ella y la utilicen con sus equipos para la capacitación en los elementos macro de la organización y, así, apoyar el entendimiento de la toma de decisiones. Esto con el fin de que las medidas tengan mayor validación, co responsabilidad y se logren mejores priorizaciones en un entorno que no dará “para hacerlo todo”.

En la misma línea, creemos que se requerirá incrementar la energía puesta en el seguimiento y mejora continua dentro de los equipos. Opinamos que, en la actualidad, no tendremos mucho espacio para equivocarnos constantemente con los clientes, sin otorgar soluciones o medidas alternativas que los hagan sentirse “vistos” y respetados.

7. Transformar los sistemas de gestión del desempeño, revisando y aumentando la frecuencia con que se realiza, así como los niveles de justicia y equidad respecto de las consecuencias. Esto incluye ir disminuyendo sustancialmente la complejidad de estos sistemas. En estos momentos se está necesitando más conversación, honestidad y acompañamiento que una herramienta que, si bien entrega formalidad, tiende disolver el vínculo… volverlo algo transaccional. Más bien decimos que, en estos tiempos si de algo hay que huir, es de la transaccionalidad (lo que ni implica que perdamos formalidad)

Aquí la gestión de los colaboradores de alto potencial y la gestión de la sucesión es parte de los desafíos. Las personas están demandando ser reconocidas y retribuidas en función de su actuar. Esto, sumado a que probablemente tendremos muchos cambios en la estructura y dotación de las organizaciones, es que se hará necesario tener bien identificadas las fortalezas y brechas de los colaboradores con alto potencial, de modo de pasar de un paradigma reactivo en la búsqueda de una persona para un puesto que quede vacante a uno proactivo y que privilegie la movilidad interna.

8. Eficaz gestión de la diversidad e inclusión de los colaboradores a todos los niveles y ámbitos de la organización. Deberemos tener las variables de género, capacidades diferentes, raza, etnia u orientación sexual en consideración para cuando tomemos decisiones.

9. Líderes conectados con la contingencia. Creemos que deberemos estar atentos a los diversos movimientos sociales, estudiarlos con enfoque amplio, multidisciplinario y con un propósito de comprensión y análisis. No necesariamente para tomar partido sino para intentar estar en sintonía y, por tanto, aumentar nuestra probabilidad de ir tomando buenas decisiones. Esto implica ampliar nuestro bagaje cultural o de conocimientos y abrirnos a otras disciplinas que quizás están fuera de nuestra zona de confort.

10. Que líderes generen autoconocimiento. Creemos será relevante que cada uno conozca cómo reacciona frente a la ansiedad e incertidumbre (rabia, querer hacer, parálisis, etc.) Puede que la solución definitiva y/o la estabilidad social completa tomará tiempo (y ya puedes analizar qué emociones te generó esta frase). En ese tiempo tendremos que encontrar un equilibrio entre tranquilidad y hacer.

11. Y, por sobre todo, ir mirando nuestros contextos e ir cuestionando todo lo que se acaba de decir, ya que nada de esto está “escrito en piedra” y aun no sabemos hacia dónde se irán dirigiendo los cambios de forma certera.

El 2020 se inicia con la sensación de incertidumbre parte la gran mayoría de nosotros. Sabemos que no será fácil, pero confiamos en que si trabajamos juntos y conscientes de nuestras acciones podremos lograr que nuestras empresas, emprendimientos y país encuentren oportunidades y aprendizajes valiosos.